在双鹿员工的发展道路和空间是怎样的？

在双鹿可以根据个人的职业兴趣与专长选择行政升迁和专业发展两种发展道路。2000年以来，双鹿在完善行政发展序列的基础上，建立了专业发展序列——双鹿自己的技术职称体系，从而为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。目前，我们已经推出了研发、工程、技术支持等几个技术职称序列。
2001年至今，在三个技术专业序列外，双鹿逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询（IT）等序列的专业发展道路，通过明确各类岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。
为了保证员工在双鹿得到更大的发展空间，公司还推行轮岗制度，关键岗位的竞聘制度，让员工在多个岗位工作，多方面发展自己的工作能力。

双鹿能为员工提供哪些培训？

培训内容：根据不同岗位的不同需要，分为四大类：
公司文化与战略发展类：公司文化理念、行为规范、业务规划、战略发展等方面
管理类：现代管理的基本理念、基本知识及技能等
职业技能类：员工工作中所需要的通用知识、技巧及职业素质等
专业技能类：员工工作中所需要的业务知识、专业技能等
每名员工每年的脱岗培训时间不低于40个学时。

在双鹿怎么衡量员工工作的好坏的？

1995年，双鹿开始在绩效考核与薪酬激励相结合方面进行探索，1996年正式开始实施员工的绩效考核。员工绩效管理的核心是持续沟通，目的在于提高绩效，从而保障组织目标的实现和持续发展。
绩效管理的重点在于员工激励和发展。管理者与员工在目标共识和目标达成过程中，通过沟通、反馈、指导、支持等持续活动，巩固与提升绩效。绩效考核的结果区分出优秀的、符合公司要求的和需要改进的员工，并采取相应的激励措施，优化人员素质和人员结构，提升竞争力。
员工的绩效考核成绩会用于工薪调整、奖金、培训、轮岗、晋升、淘汰等方面。绩效考核之后，我们得到三类员工：优秀的、符合公司要求的和需要改进的员工。对于优秀的员工，给予及时认可，等待他的可能是提薪、工作扩大化与丰富化、晋升等；对于符合公司要求的大多数员工，可能会得到加薪、培训发展或晋升机会；对于不能胜任原岗位工作的员工，如果不能改善行为、提高绩效，则考虑进行调整：帮助员工找到更适合的岗位（转岗）或辞退。辞退时需要经历一个正式的面谈，面谈由部门副总经理级别以上（含）干部、员工直接上级、HR人员和员工本人参加。对于辞退的员工，公司明确：他只是不适合这个岗位/公司罢了，并非失败者，要给予他真心的尊重。

在双鹿员工的发展道路和空间是怎样的？

双鹿的员工发展理念是“个人主动规划，上级指导；业务提供事业空间和发展舞台；人力资源建立机制和体系保障”，也就是员工职业发展的实现需要个人自我负责，业务和人力资源提供平台。
双鹿一直致力于为员工提供多条发展路径，帮助个人实践在双鹿的职业发展。在双鹿除了“经理——高级经理/总监——总经理——副总裁——总裁”的管理发展路径外，2000年开始，双鹿首先从研发人员开始建立专业发展道路——推出了双鹿自己的技术职称体系。有志于在专业方面精深发展的研发人员可以沿着“助理工程师——工程师——主管工程师——资深工程师——副主任工程师——主任工程师——副总工程师”的路径发展，公司通过制度保障高级研发人员的责权利匹配。
2001年至今，在研发、工程、技术支持三个技术专业序列外，双鹿逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询（IT）等岗位序列的专业发展道路，通过明确各专业序列不同层级岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向。比如对一个渠道销售人员可以沿着销售助理、业务代表、高级业务代表、资深业务代表的路径规划发展自己的职业生涯。
在不同专业序列能力体系的基础上，公司有针对性地开发系列培训课程，或选择适合的外部培训学习方式。员工和直线上级就能力发展需要达成共识，通过选择不同的培训提高各项能力。同时，公司还推行轮岗、关键岗位的竞聘制度，让员工多方面发挥和展现自己的能力。
两条发展道路是实现双鹿员工职业发展的重要机制：对个人来说，员工可以根据个人的特长和职业兴趣选择适合的发展路径，实践了自身的职业发展；对企业来说，为各类专业人才提供更多的选择机会和发展空间，最大限度地发挥了员工的潜能。
双鹿始终倡导员工“将个人的职业发展融入企业的长远发展之中”，个人将自身的职业发展与企业的发展需要紧密联结起来，企业通过事业的持续发展为员工创造更宽广的空间和舞台，从而实现联想与联想人的共同成长。
双鹿，成就人，成就于人。

如果在一个岗位工作时间长了，能在公司内调动或轮岗吗？

为了促进员工自身能力的提高，实现个人的职业生涯发展，在公司工作一段时间的员工可以在公司内进行轮岗，特别是对于工作满3年的员工，公司会创造条件帮助员工进一步发展，通过轮岗、培养来发展个人更大的潜能。